Kategorien
Allgemein

Team Responsibility Game

Intention of the game

The intention of the game is to

  • experience sharing responsibility for a common purpose
  • discover unhealthy team dynamics and
  • reflect and think about better ways to work together.

I use the game as a start into a longer retrospective in which I like to focus on the topics of team dynamics, responsibilities and sharing of the workload.

Time

Time required: 45-75 min

Number of players

One or more teams of 5-8. The game is usually more fun with more than one team, but especially if the team is an existing one,  it can be a deep and helpful experience to play it alone.

Materials

  • big loops of rope – I use a thin rope, originally used to brace tents which I bought at my local outdoor shop. Take 6.5M long pieces per group and knot them together so they form a loop.  For bigger groups, you may want a longer rope.
  • beach balls – or other light balls (balloons, playground balls) roughly the size of a soccer ball.
  • lots of open space where the teams can walk around

The game

The game is best played with  existing teams. he “teams” in the game should be the same as in real life. If you are playing with a bunch of people that would like to experience the game, let them randomly form teams of 5-8 people.

Give each team a few minutes to talk about their shared purpose – in an existing team they hopefully already have some understanding of that. If you play this with random people just let them find a shared purpose in one minute (a shared purpose is something where each team member cares about it at least a little, i.e. advancing our practice of software development, creating happy workplaces, saving the earth…)

Let each person grab onto the loop with two hands.  The team members should count off so that they know who is team member #1, team member #2,…through to team member #8.

Then each team forms a net of the loop  by passing the rope to each other until the net is formed.

Place a ball in the middle of each team’s net. Tell them this represent their shared purpose – make it meaningful! (For example, I like to ask the team what their shared purpose is, and then say with a grave voice: “This represents …”) The teams work is to care for themselves and to treat their shared purpose with care – in terms of the game this means to keep the ball from falling down from the net.

Teams in action
Teams in action

Ask the teams to move around the room and allow them to experience how this feels. The following table describes some scenarios that you can guide the teams to do. I usually go back to the neutral scenario between the other ones. In all scenarios the team should keep moving.

Scenario What you ask a team to do What I additionally say about it
Neutral Walk around the room „Projects are always moving, always alive, so keep moving.“
1. Team member 1 takes 130% responsibility by pulling harder on the cord. „You think you have to do everything. Without you everything will fall apart.“
2. Team member 2 gives up some responsibility by loosening their grip on the cord „You are tired of work, is has just become a nine-to-five job, internally you have already resigned.“
3. Team members 3 & 5 have a conflict and try to pull apart while maintaining their grip on the net.
4. Team member 6 leaves their home team and after a while joins another team „You are an expert and your skills are needed elsewhere, leave the team…“ „You return from you external task, you old team has adapted, therefore we put you into a new team…“
5. Team members 4 & 7 swap places „You are changing roles.“
6. Team member 8 works in two teams (multitasking) „You are an expert and we need you in two teams.“
7. Team member 9 works remotely, so close your eyes

Adjust the numbers to your team sizes.

The debrief

This is a really powerful game for dramatizing what happens when teams are not aligned in intent or are in a position where team members are distracted from the shared purpose.  I like to do little debriefs as you go: run two or three scenarios, then pause and encourage participants to reflect on how they are feeling right then, and how the current situation reflects circumstances that are present on their teams. You can frame this as a retrospective.

At the end of the game allow the teams a longer debrief and give them a few questions that they can talk about.

Debrief questions I use are:

  • How does this reflect the way you work?
  • Which elements of this game are a fitting reflection of the way we work, where does it not fit?
  • What are the ropes symbolizing for you?
  • Is giving and receiving in balance in our team? Are all of us present in the way we want to and in the way that serves the purpose?
  • How are we taking care of our shared purpose? How would we like to change that?
  • What painful observations of our current way of working become visible? What ideas do you already have to change  those?

Let the teams first debrief just within the teams and then harvest the learning in a big circle of all team members. As debriefing is crucial for the learning to take place, leave enough time for it.

In a retrospective it is important to continue to work with the results and move towards actions and experiments.

Results of a debrief of two teams at the global scrum gathering in Berlin 2014
Results of a debrief of two teams at the global scrum gathering in Berlin 2014
Debriefing "on" the shared purpose
Debriefing „on“ the shared purpose

Thanks

Thanks to Ellen Grove who did the first write-up of the game which I used as the base for this article, to all the teams and conference participants who participated so enthusiastic in exploring the game and especially to Gregg Kendrick who introduced me to an initial version of this game.

Kategorien
Allgemein

5 Tipps um mehr über Holacracy / Holakratie zu lernen

Ich organisiere ja gerade ein Einführungsseminar in Holacracy (deutsch: Holakratie), das am 23.05. stattfinden wird (einen Tag vor unserer Unkonferenz über modernes Management). Da Holacracy in Deutschland noch recht unbekannt ist, hier ein paar Links, um sich mit dem Thema vertraut zu machen.

  1. Als erstes empfehle ich den deutschen Artikel von shiftconsulting, der einem einen kurzen Überblick gibt, worüber Holacracy überhaupt Aussagen macht.
  2. Um dann ein Gefühl zu dem Thema zu bekommen,  geht es weiter mit dem Video über die Einführung bei zappos, dem bekannten Online-Händler in den USA, der ebenfalls auf Holacracy umstellt.
  3. Weiterlesen kann man dann direkt auf dem Holacracy One Blog, der eine wichtige Schlüsselunterscheidung beschreibt und nochmal deutlich macht, dass Holacracy ein sehr formaler und auch hierarchischer Ansatz ist.
  4. Unter „I do Holacracy“ findet man dann einen längeren Erfahrungsbericht in einem 40 Personen IT-Beratungsunternehmen aus Budapest.
  5. Abschließen kann man die Exploration dann mit dem immer sehr lesenswerten Steve Denning, der die Einführung bei zappos kommentiert: „Making Sense of zappos and Holacracy“.

Wer dann noch Lust hat, surft einfach weiter bei der Linksammlung von Tanja und Martin (der das Seminar leitet). Auf keinen Fall auslassen sollte man natürlich die 5 Kommentare von Scott Adams zu Holacracy: Dilbert zu Holacracy (Link geht zum ersten Comic der 5er Serie).

Viel Spaß und wer weitere wertvolle Links findet, gerne hier posten.

Kategorien
Allgemein

Agiles Theater – Scrum und Kanban im Theaterbetrieb

Photo by Richard Lewisohn – Getty Royalty-Free License  http://www.gettyimages.com/Corporate/LicenseAgreements.aspx
Eine Freundin hat mir gerade einen Artikel weitergeleitet, der Ideen für die Anwendung von Scrum und Kanban im Theater entwickelt. Der Artikel ist relativ lang (ich habe ihn ehrlich gesagt nicht komplett gelesen), aber ich finde mal wieder spannend, wo unser agiles Gedankengut noch so auftaucht.

Ich hatte im letzten Jahr Gelegenheit, tiefer und in den „Backstage“-Bereich von Theaterproduktionen einzutauchen (privat, nicht als Berater). Und schon damals gab es einen Punkt, der mich verblüfft hat und der Artikel hat mich inspiriert, dies jetzt einmal aufzuschreiben.

Ich war völlig überrascht zu lernen, dass es Standard ist, dass die künstlerische Entwicklung einer Theaterproduktion mit der Premiere abgeschlossen ist. Zitat aus obigem Artikel:

Und dann [nach der Premiere] die serielle Fertigung – sprich: weitgehend selbstidentische Aufführungen.

Regisseure sind im Normalfall nach der Premiere bei keiner weiteren Aufführung mehr dabei (weil die Nervosität häufig zu groß ist, sogar auch nicht bei der Premiere). SchauspielerInnen erleben die Probenzeit als physisch und psychisch extrem herausfordernd, das Stück zu spielen ist dann nach der Premiere vielleicht nicht unbedingt Routine, aber doch eher Handwerk auf sehr hohem Niveau anstatt künstlerische Entwicklung. Im besten Fall übernimmt noch eine engagierte Regieassistentin die minimale Weiterentwicklung und Präzisierung einer künstlerischen Idee während das Stück aufgeführt wird.

Ich war verblüfft, dass mit der ersten echten Feedback-Möglichkeit die künstlerische Entwicklung endet. Und wie auch in den Organisationen, die ich so berate, findet man auch am Theater organisatorische Muster, die dies systematisch verhindern:

  • Regisseure sind nach der Premiere sofort wieder mit dem nächsten Stück beschäftigt (aka „unser Requirements-Engineer nimmt schon die Anforderungen für die nächste Software auf und ist diesem Projekt nicht mehr zugeordnet“).
  • Ich vermute, dass auch die Vertragsmodelle entsprechend gestaltet sind: Bei freischaffenden Regisseuren liefern diese mit der Premiere ein Gewerk ab – der Auftrag ist dann beendet (aka Übergabe von Entwicklung in Betrieb, die Wartung übernimmt eine andere Organisationseinheit).
  • SchauspielerInnen arbeiten typischerweise in mehreren Projekten und haben davon mindestens eins in Entwicklung. Auf diesem liegt natürlich der Fokus, für inhaltliche Arbeit an bereits bestehenden Projekte ist da kaum Raum. (Dies ist ein Unterschied zu unserer Arbeitsweise im IT-Kontext. Da hat der Betrieb und das Bugfixing häufig Vorrang – Entwicklungsprojekte verzögern sich daher. Im Theater ist das anders, da ist der Premierentermin = Releasetermin wirklich fix.)
  • Es gibt ab der Premiere keine Rituale für Feedback z.B. eine Aufführungs-Retrospektive.

Könnte man mit agilen Vorgehensweise die Qualität von Theater (Qualität im Sinne von „Begeistere deinen Kunden“) so steigern, dass man die finanzielle Krise der Theaterlandschaft abwenden kann? Oder würde dies die Qualität (im Sinne einer künstlerischen Intention) soweit verringern, dass Theater zu reinen Wirtschaftsbetrieben werden?

Ich weiß es nicht, was meinen Sie? Und wo taucht bei Ihnen Agilität an unerwarteten Stellen auf?

Kategorien
Allgemein

Lean Meetings auf der OOP2014 – Hier sind die Folien

Hier finden Sie die Folien für meinen OOP-Vortrag „Lean Meetings – 5 neue Praktiken für effiziente Meetings ohne Moderator“ Vielen Dank an die ca. 150 Teilnehmer.

Lean meetings – 5 Tipps für effiziente Meetings – Vortrag auf der #oop2014

Falls Sie Teilnehmer waren: Haben Sie schon etwas ausprobiert? Wie sind Ihre Erfahrungen? Diskutieren Sie, was funktioniert hat und was nicht.

Kategorien
Allgemein

Ergebnisse unserer Session „Skalierte Agilität“

Hier erst einmal unformatiert und nicht nachbearbeitet die Ergebnisse von Jens Kortes und meiner Session auf der OOP 2014 über skalierte Agilität. Wir hatten vier Experten vor Ort, die jeweils 5 min über „ihre“ Denkschule zur Skalierung von Agilität sprachen.

 

  • Hagen Buchwald über Agility Path
  • Josef Scherer über Large Scale Scrum
  • Thorsten Janning über Scaled Agile Framework
  • Stefan Roock vertrat eine 4. Position – also kein Framework, sondern eine Sammlung von Prinzipien für die Skalierung

Danach haben wir eine Podiumsdiskussion geführt und  die Teilnehmer haben im Anschluss ihre Erkenntnisse auf Post-Its festgehalten. Diese haben wir dann mit dem Oktopus-Clustering-Verfahren für Großgruppen strukturiert. Das Ergebnis sieht man hier, es ist allerdings vermutlich nur für Teilnehmer der Session verständlich.

Kategorien
Allgemein

Lean Meetings Vortrag online

Lean Meetings ist eine Menge von Praktiken zur effizienten Selbstorganisation in Meetings. Es unterstützt jeden Meeting-Teilnehmer dabei, das Meeting ergebnisorientiert, innovativ und entscheidungsfreudig zu gestalten.

Ich habe auf der Lean Kanban Central Europe in Hamburg ein Aspekt von Lean Meetings in Form eines Pecha Kucha Vortrages vorgestellt. Hier kann man das Ergebnis in seiner ganzen Pracht sehen.

Für meinen ersten Pecha Kucha – dazu noch auf Englisch – bin ich ziemlich zufrieden. Versaut habe ich den ersten Satz (obwohl ich den vermutlich am meisten geübt habe 🙂 und im Nachhinein würde ich die Texte für die Demonstratoren der Meetings lesbarer gestalten – ich habe es meinen „Mitspielern“ wahrlich nicht leicht gemacht. Danke nochmal an Nadja, Thomas und Sebastian.

Wenn Sie Lean Meetings etwas intensiver kennenlernen möchten, dann kommen Sie am 15. Januar zu meinem Abendvortrag bei oose.

Kategorien
Allgemein

Kostenlose Webinare des Authentic Leadership in Action Institute

Das ALIA-Institute bietet einige kostenlose Webinare an mit Vordenkern im Bereich Veränderung und Komplexität (alle in Englisch).

January 22 – Social Labs

Zaid Hassan of Reos Partners will distill essential principles of next-generation Labs, illustrated by both local and global examples. Register for Social Labs.

January 29 – Adaptive Action

Glenda Eoyang of Human Systems Dynamics will introduce Adaptive Action as a tool for working with uncertainty and complexity in organizations. Register for Adaptive Action.

February 26 – Three Horizons

Bill Sharpe of the International Futures Forum will introduce the Three Horizons as a simple yet robust framework for collectively living our way into an unknown future. Register for Three Horizons.

Kategorien
Allgemein

Bericht vom intrinsify-Treffen in Hamburg

Beim letzten instrinsify-Treffen in Hamburg haben wir wie üblich im Open Space gearbeitet. Ich war nur bei einer einzigen Session dabei, die allerdings so spannend war, dass wir sie gleich nach dem Open Space Prinzip „Es hört auf, wenn es aufhört.“ über die gesamte Open-Space-Zeit haben laufen lassen.

 

Nadine Waibel

Nadine Waibel hat über ihre Erfahrungen in der Logistik von dm erzählt. Nadine ist schon während des Studiums zu dm gekommen und hat dort sehr schnell Führungsverantwortung übernommen bis sie am Ende für insgesamt 400 Mitarbeiter verantwortlich war.

Exemplarisch für das Denken und Handeln bei dm hat Nadine von Situationen in der gemeinsamen Urlaubsplanung und in der Entscheidung über Gehaltserhöhungen erzählt.

Führungskräfte haben die Aufgabe, Entscheidungsprozesse zu moderieren, sind aber auch gleichzeitig wie ein Teammitglied an Entscheidungen beteiligt. Dies wird deutlich bei einer Frage wie: „Welche Leistungen wollen wir honorieren, so dass wir dauerhaft das Gehalt erhöhen?“ Das Team hat im Kreis die Kriterien definiert und die eigenen Teammitglieder bewertet. Die direkte Führungskraft war Teil des Kreises, hat also auch Kriterien eingebracht und hatte gleichzeitig die Aufgabe den Prozess zu moderieren. Entschieden wurde im Konsens, nur wenn es kein Veto gab, dann war ein Kriterium akzeptiert.

Nadines Aufgabe war es in diesem Kontext ihre Führungskräfte in der Vorbereitung der Meetings zu coachen und mit ihnen die Kriterien zu erarbeiten, die für sie wichtig sind.

An vielen Stellen in der Diskussion wurde deutlich, wie entscheidend die Haltung und das Vertrauen in ein gemeinsam getragenen Menschenbild ist – ein Menschenbild, was in großen Teilen dem Bild von intrinsify oder der Menschenbild Y entspricht.

Wichtige Prinzipien in der Führungsarbeit waren:

  • Informationen bereitstellen, damit Mitarbeiter Entscheidungen treffen können, ist eine der Führungsaufgaben
  • Führungskräfte sind Coaches und Moderatoren, die Lösungsprozesse in der Gruppe unterstützen
  • Täglicher direkter Kontakt zu den direkten Mitarbeitern
  • Empathie

Nadine erzählte auch, dass es durchaus Menschen gab, denen das dialogische Führungsprinzip zu viel war, denen Entscheidungen zu umständlich und langwierig waren und die daher auch wieder gegangen sind. Und das sich die Führungskräfte häufig die Dinge auch „zu Herzen nehmen“ und gerade nicht in einer emotionalen Distanz bleiben.

Ich habe mich sehr gefreut, Beispiele aus der Nicht-IT-Praxis zu hören und auch aus einem Umfeld wie in der dm-Logistik, wo so unterschiedliche Menschen zusammen kommen (Hier kommen Menschen aus unterschiedlichen Ländern, Kulturen, Schichten zusammen; es gibt Sprachbarrieren, Gehaltsunterschiede und kulturelle Missverständnisse). Um so mehr freut es mich zu hören, hier erneut einen Beweis zu haben, dass partizipative Führung eben doch „funktioniert“, so lange wir uns als erwachsene, kraftvolle und selbstverantwortliche Wesen behandeln und wir Arbeitsprozesse gestalten, die die Energie, die in dieser Begegnung steckt, in wertvolle und unternehmerisch nützliche Ergebnisse umsetzt.

Danke an Nadine für diesen lebendigen Bericht von der Führungspraxis bei dm und an Silke und Dina für die Organisation des Abends.

Kategorien
Allgemein

Harrison Owen on Open Space in a TEDx talk

Harrison Owen (founder of Open Space Technology) gave a brief, basic and entertaining introduction into Open Space. I only wish he would have removed his cowboy hat. Enjoy.

 

 

Kategorien
Allgemein

Lean Kanban Central Europe 2013 – ein Bericht

An der Lean Kanban hier in Hamburg haben ca. 300 Personen teilgenommen. Die ganze Konferenz fand angesichts einer sehr internationalen Ansammlung von Sprechern komplett auf Englisch statt, ich vermute, dass ein Großteil der regulären Teilnehmern allerdings aus Deutschland war.

Vorhersagen – Troy Magennis

Ich nahm mit einem Pecha Kucha zum Thema Lean Meetings teil, was mich für den ersten Tag auch erst einmal in Ansprch nahm. So habe ich dann auch die erste Keynote von Troy Magennis vorzeitig verlassen, um mich vorzubereiten. Sein Thema sind Vorhersagen auch unter großer Unsicherheit – mir ist sein Satz hängen geblieben: „Frage die Menschen, die eine Vorhersage von dir möchten, ab wann Sie etwas substantiell anders entscheiden würden.“ – oft ist die Frage, ob etwas teurer als X wird bzw. länger als Y dauert, einfacher und mit weniger Daten zu entscheiden als zu sagen, wie teuer es wirklich wird. (Und insbesondere gehören zu einer Vorhersage immer ein Wert und eine Wahrscheinlichkeit, wie sicher man sich über diesen Wert ist.)

Lean Meetings Pecha Kucha

Ich trug direkt im Anschluss vor. Da ich das Pecha Kucha-Format ein wenig ausreizen wollte, nahm ich noch drei weitere Personen mit auf die Bühne. Danke hier nochmal an Nadja Macht, Sebastian Eichner und Thomas Epping, die sich spontan am Montag bereit erklärt haben, eine Rolle in dem Pecha Kucha zu übernehmen.

Alle Vorträge sind gefilmt worden und werden in einigen Wochen veröffentlicht, daher überlasse ich die Bewertung meines Vortrags lieber Ihnen – mit dem Ergebnis des Visual Recorders, der alle Vorträge der Konferenz visualisiert hat, bin ich schon mal sehr zufrieden.

Visual Recording of "Lean Meetings" Pecha Kucha Session at LKCE '13
Visual Recording Result der „Lean Meetings“ Pecha Kucha Session auf der LKCE ’13

A story of failure – Tina Dingel

Am ersten Tag hat mich noch der Vortrag von Tina Dingel begeistert, die sehr offen, humorvoll und (besonders auch für sie selbst) berührend über ihre Fehler in einem Internet-Startup gesprochen hat.

The executive trinity – Stephen Bungay

Mein Highlight der Konferenz fand dann am 2. Tag statt: Die Keynote von Stephen Bungay zu „The executive trinity“. Seine These: Für eine erfolgreiche Organisation braucht es nicht nur gutes Management (=“wie man Ressourcen organisiert, um Zielerreichung zu unterstützen“) und nicht nur „Leadership“ (=“Menschen darin zu begleiten, Ziele zu erreichen“), sondern auch eine dritte Komponente, die im Militär „Command“ genannt wird und die er für zivile Organisationen als „Directing“ übersetzt (=“eine Richtung zu geben.“) Insbesondere brauchen diese drei Komponenten sehr unterschiedliche Fähigkeiten; Menschen, die all diese Fähigkeiten in sich vereinen, sind sehr selten. Die Keynote hat für mich einige Fragen auftauchen lassen:

  • Wie spielt dies mit generell mit Theorien zusammen, die besagen, dass „Directing“ in einem komplexen Umfeld eben nicht mehr von einigen wenigen Menschen durchgeführt werden kann?
  • Kann die Directing-Aufgabe in der Organisation verteilt werden? Wie sieht das dann aus? Was passiert, wenn Directing schwach oder gar nicht ausgeprägt ist?
  • Im Art-of-Hosting und in der Theorie U wird häufig von einem Kernteam gesprochen, dass den Zweck/Sinn (engl. „Purpose“) eines Vorhabens in ihrer Mitte lebendig hält. Ist das eine Form von „Directing“?

Spannend waren dabei nicht nur die vielen Fragen, die ausgelöst wurden, sondern vor allem auch der Vortrag. Stephen ist ein brillanter Redner, es war ein Genuss ihm zuzuhören und sich kleine Rednertricks abzuschauen.

Portfolio Kanban – Pawel Brodzinski

Auch Pawel Brodzinskis Vortrag über Portfolio Kanban war sehr hörenswert – besonders interessant die Aussage: „Auf der Portfolieebene ist noch weniger Sichtbarkeit vorhanden als im Projekt“ und die Idee von „WIP-Limits by Conversation“.

Kanban and evolutionary management – David Anderson

In der abschließenden Keynote von David Anderson, die ich ein wenig inhaltsleer fand, kam jedoch eine Hauptbotschaft von David (auch dank des Gesprächs mit Thomas Epping hinterher) klar herüber: Kanban ist ein Vorgehen, dass keinen „Veränderungswiderstand“ auslösen soll. David nutzt dazu die Metapher von Bruce Lee „Sei wie Wasser.“

Be like water - Bruce Lee
Be like water – Bruce Lee

Für mich würde ich das so zusammenfassen: Bringe Transparenz in ein System und dann vertraue darauf, dass das System und die beteiligten Menschen sich verändern. (In der gewaltfreien Kommunikation gibt es ein ähnliches Vorgehen bzw. einen ähnlichen Glaubenssatz: Wenn Menschen in Kontakt mit ihren Bedürfnissen kommen, dann löst das natürlicherweise eine Verhaltensänderung aus. Niemand braucht dann jemand anderen zu „verändern“.)

Dies ist ein klarer Unterschied und auch eine starke Positionierung gegenüber Scrum.

Und sonst?

Ein übergreifendes Muster war noch, dass viele Argumente in Vorträgen begründet wurden durch psychologische Forschung; insbesondere wurden häufig kognitive Fehler (engl. „cognitive biases“) angeführt. Das Buch von Kahnemann „Schnelles Denken, langsames Denken“ war sicher das meist zitierte Buch der Konferenz. Ich kann Ihnen auch nur empfehlen, es zu lesen.

Danke an it-agile und insbesondere Arne für die hervorragende Organisation und an jimdo für die Videoaufnahmen.

Wenn Sie noch mehr zur Konferenz lesen wollen: Susanne Bartel hat auch einen ausführlichen Bericht geschrieben.